СТРАНУ ОПУТЫВАЮТ СЕТИ!

Развитие сетевой продуктовой розницы в субъектах Российской Федерации

 

Все чаще, приезжая в другие города, мы видим над дверьми магазинов знакомые вывески. Действительно, процесс выхода сетевых структур в регионы набирает обороты. Попробуем разобраться, какова его динамика и стратегические направления.

 

По городам и весям. Освоение Сибири — пока только в планах

Не удивительно, что первые шаги в региональном «продвижении» компании предпринимают на небольшом расстоянии от головного офиса. Особенно привлекательными в этом отношении для компаний сетевой розницы являются города с населением не менее восьмисот тысяч жителей, а также города с «пиковым» потреблением: помимо Центра и Северо–Запада, это регионы Южного федерального округа (Сочи, Ставрополь, Краснодар, Волгоград, Ростов–на–Дону и т.д.) и Приволжского федерального округа (Самара, Тольятти, Казань, Уфа и др.). Освоение Сибирского и Дальневосточного федеральных округов пока только в планах. «На сегодняшний момент в регионах всего два магазина ТД «Копейка» — в Туле и Обнинске, на днях последует открытие второго магазина в Туле, затем по плану Рязань и другие регионы. Важным критерием для выбора городов являются особенности логистики (это напрямую связано с территориальной отдаленностью), так как мы отвечаем перед покупателем за товар, который будут продавать наши магазины в регионах», — подчеркивает немаловажную роль логистической составляющей Сергей Ложкин, директор Управления развития бизнеса ТД «Копейка». Компания «Седьмой Континент» в свою очередь планирует активно развиваться в регионах в ближайшие годы. Рассказывает Анна Зайцева, директор компании по связям с общественностью: «Обладая более чем 10–летним опытом успешной работы на московском рынке, «Седьмой Континент» планирует в ближайшее время расширить свое присутствие на российском розничном рынке, представив свои услуги жителям ведущих российских городов. Сегодня компания изучает наиболее перспективные регионы России, рассматривая возможности открытия торговых объектов, в том числе и торговых центров, с привлечением региональных девелоперов. Наш первый региональный проект планируется в Челябинске, где уже достигнуты договоренности по строительству нашего первого гипермаркета. Мы изучаем различные региональные центры с точки зрения перспективности открытия в них магазинов нашей сети и готовы рассматривать все потенциально интересные предложения, но официально объявляем города, где будут открываться наши магазины, только по достижении конкретных договоренностей».

Многое в региональной политике зависит от владельцев и учредителей компании, для справки — долей 50% в уставном капитале ТД «Копейка» владеет финансовая корпорация «Уралсиб»; остальные 50% принадлежат группе топ–менеджеров компании. Помимо этого, современная региональная политика подразумевает и привлечение дополнительных финансовых ресурсов. «Запланированные нами темпы роста, а именно открытие не менее 20 магазинов в год и расширение сети в регионы, может потребовать привлечения дополнительных финансовых средств. Поэтому компания будет использовать различные финансовые инструменты, в том числе и заемные средства. Кроме того, в планах компании — выход на западную фондовую биржу примерно к 2007 году, когда компания достигнет соответствующих оборотов и уровня капитализации», — комментирует Анна Зайцева.

 

По какому пути пойти, господа? Модное слово «франчайзинг»

Франчайзинг означает пока еще достаточно новую для России форму ведения бизнеса, когда один предприниматель (франчайзер) передает другому (франчайзи) право пользования своей торговой маркой (продает франшизу). Почти все иностранные компании давно и активно применяют эту схему расширения своего бизнеса (от кафе–мороженого «Баскин Роббинс» до сети гостиниц «Мариотт»). Можно говорить о том, что и в России уже формируется рынок продажи франшиз.

Одним из активных сторонников франчайзингового пути развития выступает ТД «Копейка» (наряду с такими крупными розничными операторами, как «Пятерочка», «Патэрсон», «Спар» и др.). История франчайзинга «Копейки» началась с 2001 года, когда открылся первый универсам франчайзи. На сегодняшний день работают семнадцать франчайзинговых магазинов. «За это время мы отработали наши взаимоотношения с партнерами, технологию и полностью подготовили бизнес к тиражированию. Мы объявили о нашей программе развития франчайзинга только после того, как убедились, что можем предложить качественно новый продукт на рынке франшиз — готовый бизнес по созданию и развитию розничного универсама с хорошей доходностью. Этот бизнес уже апробирован в течение почти четырех лет нашими первыми франчайзи, кстати, все они до сих пор с нами. Прежде чем объявить о продаже франшизы, компания должна собрать воедино все свои наработки, весь свой опыт и изложить их в виде понятных инструкций и описаний. Должна быть разработана система поддержки партнеров, в которой предусмотрены все варианты развития бизнеса. Самое главное — товарный знак должен быть зарегистрирован в соответствии с законодательством», — сообщает Сергей Ложкин. Как правило, компании предлагают франчайзинг бизнес–формата (полный пакет услуг — обучение, планировка помещения, помощь в поиске оборудования, рекомендации по ассортименту и ценам, поддержка действующего предприятия).

Франшиза может иметь разную стоимость: франшиза магазина модной одежды — 10–15 тыс. долл., ресторана — 30–50 тыс. долл. Можно даже купить мастер–франшизу и работать на эксклюзивной территории, получив от владельца бренда гарантии, что он сам не будет работать в этом регионе и никому другому здесь франшизу не продаст. Стоимость такого варианта может исчисляться сотнями тысяч долларов, но и прибыль можно получить гораздо большую. Кроме единовременного взноса нужно выплачивать  роялти — как правило, раз в месяц в виде процента от выручки. Размер роялти колеблется от 1,5 до 6% для разных предприятий. Франшиза «Копейки» стоит 50 тыс. долл. за открытие одного универсама. «И это окончательная сумма. Мы не берем с франчайзи никаких дополнительных платежей за вывеску, обучение персонала, технологическое проектирование и т.д. Конечно, у нас есть скидки для региональных франчайзи и для желающих приобрести мастер–франшизу. Что касается роялти, то у нас его нет в классическом понимании. После открытия магазина мы перечисляем нашему партнеру вознаграждение за то, что он осуществляет в своем универсаме розничную продажу нашего товара. Аналогом роялти служит разница между маржой и вознаграждением. Этой разницей мы покрываем свои операционные расходы (складская логистика, транспорт, реклама, маркетинговые исследования, административные расходы). Вознаграждение для франчайзи в Москве и Московской области составляет 13,5% от торговой выручки с НДС, в регионах 14%», — поясняет Сергей Ложкин.

Привлекательным представляется франчайзинг и для компании «Патэрсон»: «Франчайзинг — наименее трудоемкий и достаточно быстрый способ развития, позволяющий проникать в отдаленные уголки и сложные регионы. Мы обратились к нему в декабре 2004 года, сформировав достойный пакет и создав привлекательность бренда. Мы предлагаем недорогую франшизу — минимальная стоимость 20 тыс. долл. — и достаточно гибкие условия сотрудничества. «Патэрсон» выбирает не регион, а партнера, и выбирает его, исходя из его финансовых возможностей, управленческой составляющей, его статуса в данном регионе, его надежности и прозрачности — это самое главное.  У нас предполагаются контакты и за Уралом: Новосибирск, Красноярск, Тюмень и, вероятно, Владивосток. В такие отдаленные от центрального офиса регионы целесообразно заходить через франчайзинг», — комментирует Юрий Яковчик, генеральный директор компании «Патэрсон».

«Неправильно думать, что для франчайзи это поглощение и полная потеря инициативы. А вот преимущества несомненны: экономия ресурсов и времени на проведении маркетинговых исследований, отработке ведения бизнеса, ведении переговоров и поиске партнеров, поиске и доставке товаров, рекламе, обучении персонала; скидки на оборудование, реконструкцию, проектирование — все это и дает возможность поставить конкурентоспособные розничные цены. Впрочем, возвращаясь к перспективам, собственнику всегда остается и третий вариант — продать магазин как торговый объект тому же сетевику. То есть попросту выйти из бизнеса», — рассказывает Сергей Ложкин.

Розничные операторы в свою очередь выбирают франчайзинг в качестве стратегии развития по следующим основным причинам:

Возвращаясь к «Патэрсону», до использования франчайзинга и помимо него компания развивалась и продолжает развиваться путем аренды помещений в регионах, в единичных случаях — через покупку площадей в собственность. «Покупаем площадь мы только в условиях отсутствия предложений по аренде и при проведении глобального анализа, так как покупка площади в собственность сопряжена с серьезными инвестициями, что всегда влечет за собой некоторую долю риска. Основная же отрицательная сторона франчайзинга — риск потерять контроль над своими франчайзи. Во избежание этого необходимо максимально тщательно и скрупулезно подходить к выбору партнера», — отмечает Юрий Яковчик.

Франшиза обычно имеет срок действия до пяти–семи лет. За это время капитализация бизнеса франчайзи значительно увеличится. По истечении пяти лет договор франчайзинга может быть продлен. «Своих франчайзи мы рассматриваем как партнеров по бизнесу и в оперативном управлении не различаем собственные и франшизные магазины, для наших менеджеров это одно и то же. Франчайзи не чувствуют вакуума в сфере поддержки торгового процесса», — уточняет Сергей Ложкин.

По–другому на региональную политику смотрит компания «Седьмой Континент»: «Оценивая перспективы развития, изучив региональные рынки, мы пришли к выводу, что наиболее перспективным для нас форматом выхода в регионы является гипермаркет (торговая площадь, как правило, не менее 5 тыс. кв. м). Впрочем, мы не исключаем, что через какое–то время в регионах также будут представлены и магазины традиционных форматов «Седьмого Континента».  Гипермаркет ориентирован на комплексную, семейную покупку из расчета на несколько дней. Это более широкий ассортимент, в особенности непродовольственных товаров, чем в наших традиционных форматах; это привлекательная, выгодная для покупателя цена, которая достигается за счет большего объема закупок. В июне в Москве открывается первый гипермаркет под новым брендом «Наш Гипермаркет»: общая площадь — около 12 тыс. кв. м, торговая — 5 200 кв. м, ассортимент — 35–40 тыс. наименований. Для сравнения, в «7 шагах» представлено порядка 7,5 тыс., в универсамах «Седьмой Континент» — около 15 тыс., в гастрономах «5 звезд» — 18 тыс. наименований. Таким образом, мы сначала внедряем новый формат в Москве, а затем тиражируем его, в том числе и в русле региональной экспансии», — рассказывает о планах Анна Зайцева.

 

На новых местах. Чьи сети крепче?

Управление региональными магазинами — вещь непростая. Одна из ключевых проблем в данном контексте — конкуренция с местными сетями. «Местные сети, как правило, менее технологичны, хотя они существуют во всех регионах. Столичные операторы приходят в регионы с более высоким показателем конкурентоспособности, они, что называется, прошли обучение в более серьезных условиях. Но, тем не менее, по нашему убеждению, в ряде регионов (например, за Уралом) доминирующее положение местных сетей будет сохраняться еще достаточно долго. И «пробиться» на этот рынок будет сложно: в будущем это можно будет осуществить или через «покупку» игроков, или — с меньшей продуктивностью — собственными усилиями. Этим объясняются и ограничения в региональных стратегиях развития компаний по удаленности регионов распространения (не дальше Золотого кольца, Урала и т.д.). Смысл региональной стратегии компании «Патэрсон» — продвижение туда, где есть возможность занять долю рынка за сравнительно адекватные средства», — рассказывает Юрий Яковчик.

«Открывая магазины, мы создаем новые рабочие места для местных жителей. В нашем стандартном магазине трудится около 40 человек. Заработная плата кассира составляет около 9 тысяч рублей. Оплата труда почасовая, так что зарплата сотрудника в его руках — работай, если хочешь зарабатывать. Мы внимательно относимся к условиям труда — применяем лучшее кассовое оборудование, оснащаем магазины современными системами кондиционирования и вентиляции, обеспечиваем персонал бесплатными обедами и делаем еще очень многое, чтобы нашим сотрудникам было удобно и интересно работать, ведь от этого зависит производительность труда и прибыль компании», — говорит Сергей Ложкин.

 

В рамках договора на местах, как правило, осуществляется обучение управленческого персонала; кроме того, головной офис оказывает методическую помощь в подборе рядового персонала, обучение которого проходит по ускоренной методике.

Компания «Патэрсон» стремится к тому, чтобы во всех магазинах порядка 60% ассортимента продавалось по федеральным контрактам. От региона к региону эта цифра может колебаться от 60 до 75%. Остальной пакет формируется в работе с местными поставщиками. Цены между Москвой и другими городами могут существенно различаться из–за различных затрат на логистику, но в регионах наценки ниже. «Поэтому средний уровень цен по всей сети одинаковый. По традиции в региональных магазинах мы открываем  пекарни и кулинарные отделы. Единственное, чего пока нет, это кондитерских цехов, которые мы запустим, когда накопится определенная масса региональных магазинов», — говорит Юрий Яковчик.

 

Итак, региональная экспансия розничных компаний, начавшаяся в России с конца девяностых годов прошлого века, сегодня выходит на такой уровень, когда, с одной стороны, еще рано говорить о перманентности данного процесса, а с другой, уже можно проследить основные его закономерности. Географически радиус распространения московской и петербургской сетевой розницы на сегодняшний момент простирается не дальше Урала (за редкими исключениями) со значительным акцентом развития в пользу южных регионов. Основными формами выхода на региональную арену служат магазины–франчайзи, арендованные площади и собственные торговые центры, с явным преобладанием первых двух вариантов.

 

 

 

 Анна Кононова / DEBUST–БЮРО

 

 

 

такси москва . перевозки москва ташкент