ОТЛАЖЕННАЯ СИСТЕМА

Проблема недостачи в сетевых магазинах одежды и обуви

 

Так устроено в человеческом обществе, что каждый процесс имеет различные стадии, одна из которых — подведение итогов... Регулярные итоги подводят и предприятия торговли, одним из показателей эффективной работы которых являются минимальные проценты недостачи и пересортицы при инвентаризации.

 

 

Откуда ожидать подвоха, или три главные причины

Подобно тому, как не бывает идеальных государств, — будем откровенны — не бывает и магазинов без недостачи, что логично вытекает из двух очевидных истин: все люди разные и всем людям свойственно ошибаться. Тем не менее именно за счет человеческого фактора есть шансы минимизировать процент несоответствия дебета кредиту. Теперь подробней.

Основных причин недостачи три: неотлаженная система учета товародвижения и два вида хищений — кражи покупателей и присвоение или растрата имущества персоналом магазина.

Систем учета, на сто процентов фиксирующих все нюансы бизнес–процессов, не существует. Каждый добросовестный магазин вынужден вносить свои коррективы, в первую очередь, в силу специфики товара. Показательны в этом отношении цифры по недостаче в магазинах различной специализации: например, если в продовольственных супермаркетах средняя недостача может составлять до 6–7%, то в магазинах одежды и обуви и 1% является подчас поводом для тревоги и принятия целенаправленных мер по устранению проблемы.

«Есть масса учетных систем, которые совершенно не адаптированы к реалиям конкретного бизнеса. Мне до сих пор не встречалась ни одна учетная система, которая бы отражала особенности fashion–бизнеса — их или просто нет, или они недоработаны — надстройки надо делать самостоятельно. Зачастую надстройки могут требовать чуть ли ни реорганизации всей системы» — говорит Александр Давидян, коммерческий директор компании «Джинсовая симфония». Как модернизировать учетную систему, исходя из специфики fashion–индустрии?

«Мы мультибрендовая компания, в рамках нашей концепции мы работаем с не менее чем 30 брендами одновременно: каждый бренд нужно вести как отдельный товар с отдельным складом. Кроме того, товар имеет массу атрибутов, в силу которых его нельзя просто складировать; это не только цвет и размер, но и такие параметры как, например, плотность ткани, посадка, fit (степень посадки по бедру), что не учитывает ни одна из существующих систем. Для детального анализа и работы с материалом, чем больше факторов ты используешь, тем лучше. Таким образом, проанализировав в течение года определенное количество учетных систем, наша компания пришла к выводу, что ни одна из них не удовлетворяет нас полностью, вследствие чего возникло решение создать собственную программу. Наша задача состоит в том, чтобы создать программу, которая помимо учетной функции имела бы еще аналитическую и бюджетную функции (традиционное для всех торговых направлений — как правило, годовое — бюджетирование в fashion–индустрии носит коллекционный характер с периодичностью в полгода). Специфику нашей учетной системы во многом определяет тот факт, что мы джинсовая компания: джинсовый товар по ряду параметров отличается от остального текстиля. Учитывая эти особенности, мы создадим универсальный продукт в сфере анализа. Система находится уже на стадии завершения и тестирования, ведут проект два отдела: коммерческий и информационных технологий (первый выступает в качестве внутреннего заказчика, второй — в роли исполнителя, создателя программы)», — рассказывает Александр Давидян.

Система учета может подразумевать широкий спектр задач: от прихода — расхода  до отгрузок (по розничным и оптовым направлениям — два различных процесса). Важно четко фиксировать и анализировать каждую стадию перемещения товара.

 

По справедливости, или с волками жить — по волчьи выть?

Ни один руководитель магазина на сто процентов не может быть уверен, что среди всего многообразия персонала и покупателей (пусть даже самых постоянных) нет людей нечистых на руку. На западном рынке иногда практикуется такое понятие как норматив на воровство, то есть какой–то небольшой процент недостачи автоматически списывается на кражи со стороны персонала и покупателей. Целесообразно ли вводить подобные меры у нас — вопрос достаточно щекотливый. Рассуждая с оглядкой на особенности отечественного менталитета, нельзя не прийти к выводу, что такой норматив многими сотрудниками просто будет расценен как руководство к действию. Не лучше ли в таком случае обратиться к положительным сторонам человеческого фактора?

В коллективе магазина важно создать такую атмосферу, при которой он предстанет своего рода семьей, где не будет места для внутреннего воровства. Принимаемого на работу сотрудника не проверишь на детекторе лжи (абсурдная мера с точки зрения и официального закона, и элементарных отношений уважения и доверия между людьми), именно поэтому старший менеджерский состав неизменно делает ставку на командный дух. Успех в данном случае зависит и от количества сотрудников магазина: трудно сплотить команду составом в сотню человек, проще управлять группой в пятьдесят человек, а магазины обуви и одежды имеют преимущества перед многими другими предприятиями торговли, поскольку количество продавцов, кассиров и охранников в торговом зале в среднем варьирует от семи до двадцати человек. Для директора это вполне благоприятный количественный показатель, с которым можно работать по созданию сплоченного коллектива с помощью различных систем мотивации и корпоративных мероприятий.

Для заинтересованности коллектива магазина в качественном исполнении своих обязанностей многие компании практикуют использование поощрительных мер, наиболее известная из которых — бонусная мотивация по результатам продаж (достижение плана), коллективная или индивидуальная. Для продавцов это существенная стимуляция в добавление к проценту от продаж. Коллективная мотивация во многом способствует сплоченности команды, желанию добиться общего результата совместными усилиями. Таким образом, немаловажно создать правильный баланс между индивидуальным и командным. «Помимо премиальных для продавцов, у нас предусмотрены бонусы для работников службы охраны за предотвращение краж на территории торгового зала» — сообщает Юлия Шурыгина, эксперт по качеству компании «Ле Монти».

Сегодня одна из самых распространенных мер по борьбе с недостачей во всех отраслях торговли — деление суммы недостачи в конце месяца на количество сотрудников и вычитание получившейся цифры из зарплаты каждого члена коллектива, то есть весь коллектив магазина несет материальную ответственность за вверенный ему товар. Представим ситуацию: добросовестный продавец работал на протяжении месяца на прибыль предприятия в соответствии с данной ему характеристикой, в то время как другой, не очень добросовестный сотрудник тоже работал, но при этом не забывал и о собственной выгоде (речь не о зарплате). В итоге, первый незаслуженно потерял за вычетом — пусть небольшую, но все–таки — сумму, у второго вычет составил лишь несущественный процент от того, что он приобрел в результате хищения. Дело не в борьбе за справедливость (хотя и в ней тоже) и не в схематичности приведенного примера (плохой и  хороший сотрудник), а в гипотетических последствиях такого упрощенного подхода, как деление проблемной суммы на всех без разбора: один из вариантов — первый подумает да и тоже начнет воровать по принципу «чем я хуже», другой вариант — первый еще раз подумает и захочет уйти из «гнилого» коллектива, только кто тогда останется работать в подлинном смысле этого слова? С другой стороны, возможна ситуация, когда кража не внутренняя, а внешняя — на ком тогда лежит ответственность по логике вещей? Возможно, в данном случае и целесообразно деление на всех, поскольку никто конкретно не отвечает за психологию покупателя. Плюс ко всему, нельзя забывать, что речь идет о законах коммерции: если на объекте произошла недостача, то она должна быть компенсирована. Очевидны как плюсы, так и минусы рассмотренного подхода.

Помимо всего вышеперечисленного, есть еще один инструмент контроля, который никто не отменял — инвентаризация, представленная различными видами. Как правило, существуют плановые инвентаризации (обычно раз в месяц), внеплановые и ежедневные. Последние проводятся в течение каждого рабочего дня выборочно по той или иной подгруппе товаров (например, только по верхней одежде). Меру эту можно рассматривать как полезную во всех отношениях. С одной стороны, продавцы, зачастую под руководством менеджера по коммерческой составляющей, производят своего рода мини–учет, что никогда не бывает лишним. С другой стороны, это вносит некоторое разнообразие в подчас монотонный процесс продаж или попросту занимает персонал, когда в силу объективных причин клиенты почти отсутствуют (утренние часы в будние дни, дождливая погода и т.д.). В течение ежедневной инвентаризации сотрудник (то есть человек, знающий ситуацию изнутри), казалось бы, легко может при желании подтасовать отчетные данные в выгодную для себя сторону и пополнить карман за счет магазина, в котором работает. Однако, по мнению Александра Давидяна, это неизбежно обнаружится в конце месяца при более серьезной проверке, осуществляемой специальным отделом компании.

 

Не пойман — не вор или вор должен сидеть в тюрьме?

От различных видов хищений со стороны покупателей руководство магазина старается защититься с помощью таких средств, как служба охраны, камеры видеонаблюдения, «антикражные ворота», баджи, маркировка всего товара и т.д. Существует мнение, что в большей степени эти средства влияют психологически (имеют предупредительный характер). Тем не менее, считают руководители предприятий торговли, безопасность лишней не бывает. К тому же психологическое воздействие тоже, как выясняется, действенно, и если, увидев камеру, клиент отказался от решения украсть, то такая косвенная эффективность (предотвращение потенциально возможного воровства) ничем не уступает прямой (фиксация непосредственно самого процесса хищения).

«Дилетанта видно сразу. Но воруют, как правило, профессионалы и воруют мастерски: и обувь, и одежду. Никакие службы охраны, «ворота» и баджи их не пугают и не останавливают. Баджи «откусывают», продавцы обнаруживают пустую вешалку, что автоматически означает, что вещь украдена», — комментирует Юлия Шурыгина. «Вор может быть задержан только за территорией магазина (при пересечении кассовой линии), до этого момента он имеет полное право сказать, что он еще не успел или забыл заплатить за вещь (даже при наличии явных признаков противозаконного намерения)», — поясняет Светлана Александрова, руководитель розничной сети «Камелот». При выявлении вора кражи могут прекратиться на ближайшие 3–4 месяца. В противном случае работает эффект безнаказанности.

Примечательно, что даже при задержании непосредственно на месте хищения, по отзывам руководителей магазинов, вора не ожидает никакая серьезная ответственность: приезжает милиция, похищенная вещь возвращается магазину, задержанного уводят в участок, где заводится дело о хищении, после чего его, как правило, отпускают. УК РФ предусматривает административную ответственность за мелкие хищения в размере до пяти минимальных размеров оплаты труда. Таким образом, хищения в размере от одного до пяти МРОТ, декриминализованы.

Что касается мер, применяемых к персоналу, уличенному в противозаконных действиях (присвоение или растрата имущества), то здесь руководство магазина обычно принимает решение уволить сотрудника «по недоверию». Ст. 81 п. 7 ТК РФ: увольнение работника по инициативе работодателя за «совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя». «Стоит ли пояснять, что, имея такую запись в трудовой книжке, дальнейший путь в торговлю для этого человека закрыт», — подводит итог Светлана Александрова.

 

Направления ликвидации недостачи

Грамотный учет (внимательное отношение и к реестрам документов, и ко всем видам отчетов) и квалифицированный менеджмент на местах способны ликвидировать воровство персонала и покупателей и как следствие – минимизировать недостачу.

 

Анна Кононова / DEBUST-БЮРО